Как упорядочить мотивирующие факторы для персонала компании

Рассмотрим принцип сбалансированности мотиваторов на конкретных примерах. В практике корпоративного обучения нередко встречается яркие примеры неправильного распределения бюджета затрат по мотивационным векторам.

В профессиональных кругах тренеров известен классический пример, когда при проведении бизнес-тренинга для менеджеров по продажам, работающих в секторе «больших продаж» технической продукции, наблюдалась следующая картина. Присутствующие на корпоративном бизнес-тренинге сотрудники чувствуют себя очень уверенно. Всем своим видом они показывали, что имеют высокий оклад, прекрасный социальный пакет, обеспечены служебными автомобилями с корпоративной символикой. Было известно, что компания много денег тратит на то, чтобы уберечь свой персонал, так как присутствующие специалисты являются очень дефицитными на рынке труда. К клиентам этой организации относятся предприятия, входящие в категорию среднего и большого бизнеса. Речь идет о крупных доходах и о том, что сумма одной договорной сделки может достигать $300-500 тыс.

Какие же вопросы обсуждались с руководством при постановке тренинговых задач?

Актуальная проблематика заключалась в следующем. При очень низком показателе текучести персонала отдел продаж уже несколько месяцев подряд не выполнял планы, технические проекты реализовывались с регулярной просрочкой, менеджеры по продажам с неохотой выезжали «в поле» к региональным клиентам. Объективных данных, свидетельствующих о снижении спроса на рынке, не выявляется.

Почему? Ответ очень простой: фактически все применяемые мотиваторы, как материальные, таки нематериальные, распределились по вектору привлечения и удержания. Формула начисления заработной платы имела следующий вид: бонус (вектор достижения запланированных результатов) составлял всего-навсего 10-15 % от высокого оклада (вектор привлечения и удержания). Уровень заработной платы даже без начисления бонуса уже устраивал специалистов. Из нематериальных мотиваторов работали следующие: наличие медицинской страховки, обеспечение безлимитным мобильным телефоном, ноутбуком, служебным автомобилем. Все они также имели прямое отношение только лишь к вектору привлечения и удержания.

Результат закономерный: если в мотивационной политике не учитывается вектор достижения запланированных результатов, то и поведение персонала не будет направлено на выполнение планов. У специалистов отделов продаж, от результатов которых зависят прямые доходы организации, процентное соотношение постоянной и переменной части заработной платы должно стремиться к следующим показателям: не более 60 % выделяется на постоянную заработную плату или оклад, не менее 40 % — на переменную заработную плату или бонус. Иначе эти специалисты не пожелают «напрягаться» для выполнения планов.

Противоположным примером, более часто встречающимся на отечественном рынке, является смещение мотивационного баланса к вектору достижения запланированных результатов. Для такой ситуации характерна формула заработной платы, в которой основную часть совокупного дохода специалиста составляет переменная, при символическом окладе. Социальные льготы фактически не применяются, приветствуется использование в работе своего автомобиля, некоторым сотрудникам выдаются путевки на отдых, остальной персонал не знает, может он рассчитывать на какие-либо привилегии или нет. Эти компании сталкиваются с очень большими сложностями на этапе подбора необходимых специалистов, рискуя принять на работу изначально некомпетентный персонал. Этап удержания сотрудников для них также является критическим.